2020年8月6日下午，第十一届“中国人才发展菁英奖”颁奖典礼在苏州太湖万豪酒店隆重举行。金地物业荣获组织大奖“业务鼎力奖”。在过去十一年，“中国人才发展菁英奖”已成为企业培训与人才发展界最具影响力的行业大奖。报名参评的企业数累计近3000家，先后共430家企业获奖，该项评选已经成为中国企业培训与人才发展领域最具影响力的年度公益品牌活动。在众多竞选企业中，金地物业凭借HR新三支柱的创新举措以及HR业务产品化对公司业务的鼎力支持，获得专家组的高度认可，并最终荣获“业务鼎力奖”。金地物业管理集团人力资源总监孟春红代表公司参会并领取了奖项。
图：颁奖典礼主视觉
图：颁奖典礼现场
图：孟春红领取“业务鼎力奖”
图：“业务鼎力奖”奖杯与证书
本届评委会专家对金地物业人力资源建设成果给予了高度评价，专家认为金地物业为促进人才战略落地，提出的基于客户/业务的HR新三支柱模式，构建了公司人力资源质量的核心竞争力和组织能力。公司的钻石型复合人才培养及网状式成长路径图设计，使各系列学习计划按照通道有序地进行人才交互式培养，全面拓展了从公司人才发展，到组织、文化内核建设的系统工程，在改善组织绩效、提升业绩水平和赋能人才等方面的具体举措上都进行了延伸，是行业内更务实、更科学的做法，值得学习和借鉴。
聚焦需求，从客户视角打造极致产品体验
2020年，金地物业提出向平台赋能型组织升级的战略要求，而强赋能的前提是有强大的平台（产品）资源，始终关注一线业务痛点难点，做好一线业务目标100%实现的全方位保障。金地集团助理总裁、金地物业董事长蔡占宁在2020年KICKOFF会议上指出“在坚守金地核心价值观的基础上，持续塑造信任文化，推动公司整体战斗力升级。各条线都需要强联动客户，以客户价值创造为己任。从2020年开始，金地物业人力资源业务不仅要做好传统意义上的六大模块，同时有序启动“HR新三支柱”（V1.0）全国转型（即第一阶段），正式拉开金地物业HR业务的产品化之旅。
图：金地物业平台型组织模式
（一）从客户到客户，整体提升条线能力
HR业务产品化有两个典型特点，包括始终聚焦客户，以及聚焦客户价值创造。具体表现为三个方面：一是参与感，金地物业人力资源业务产品化升级之初，就强调与客户紧密互动，一方面是了解用户的真实需求，另一方面通过充分沟通，让客户了解设计初衷，增强模式认同；二是交付感，产品设计思路源于用户需求，基于以“HRCP+长跑学院+HRSSC”为主体的新三支柱体系，通过“1个保障+2个强化”，服务于战略、业务与员工； 三是体验感，通过数据检验产品的用户体验，内部具象为客户满意度，重点关注人才保障、文化协同与培养赋能支持等价值。
图：“1个保障+2个强化”HR组织能力建设思考
（二）人人强则条线强，全面提升HR水平
HR人员能力升级则是从个体出发，提出“人人强则条线强”的总体要求。管理学指出“未来对个体最大的挑战，就是然后让自己变得有价值；而对组织管理最大的挑战是如何让组织中的个体有价值”。“产品化”思维鼓励员工参与，即化被动为主动，焕发个体新活力。
基于产品化升级导向，金地物业提出“HR新三支柱”中HRCP的新角色定义（HRCOE与HRBP的复合体，金地物业“HR新三支柱”之一）：即“人人都是产品经理”，并提出“HRCP产品经理联动模式”。首先共识人力资源业务的客户价值定位，从中台开始强化，人力资源的客户价值聚焦四大关键业务（此处非基于公司整体考虑，更侧重内部业务单元界面），这四大业务的划分代表了对人力资源业务下的客户价值创造的根本定位。
图：金地物业HR中台四大聚焦业务
配套“HRCP”产品经理联动模式，金地物业创新设计了“从客户需求出发-设计HR产品-再次回归客户价值创造”的业务闭环逻辑，并归纳了一套完整的“HR五大产品系列”研发-交付路径。具体如下：
图：金地物业HR“五大产品系列”研发-交付路径
“人人都是产品经理”
“新三”实践，以“四高”策略支撑业务“高协同”
在金地物业HR新三支柱的背景下，为切实保障公司片区化业务发展需要，进一步满足各单位日益增长的业务人才梯队需求，金地物业人力资源团队从组织业务发展需求出发，结合自有HR产品，围绕“双百+四高”策略，进行项目复盘优化，解决业务需求问题，进而帮助一线业务单位实现价值创造。
图：金地物业“双百+四高”人力资源策略
图：金地物业人力资源管理“高协同”关键举措（2020）
（一）高潜力——精英型人才队伍
基于公司业务快速拓展需要，金地物业人力资源团队以业务战略驱动人力资源战略，通过对自有保障项目的持续升级迭代，保证组织精英型人才队伍建设。
1、甄才传：甄才传由原先单一招聘项目经理，转变为同步猎聘储备片区运营经理、储备片区总经理，标准升级、领域升级、策略升级，以业务战略为驱动。截止至目前，甄才传全国配置率为100%+，极大程度上保障了组织片区化人才的供给侧。
图：“甄才传”第七季宣传海报
2、金牌生力军：为加速推动金地物业年轻人才战略储备，持续优化人才结构，升级提档年轻人才质量，金地物业人力资源团队经研究后启动了“金牌生力军——”，寓意以“金牌”为令，凝聚金牌共同体，激发年轻活力，进而打造一支金地物业“想赢、能赢、敢赢”的年轻先锋部队。
图：“金牌生力军”宣传海报
（二）高赋能——平台赋能组织&信任文化
在“新三支柱”体系全国转型的过程中，围绕着如何高赋能，如何加深业务支持，提升整体战斗力，金地物业人力资源团队也在不停地思考，最终聚焦在平台型组织的建立及信任文化的宣导。
1、平台型组织：依据“新三支柱”模型，同步进行人力资源条线有关平台型组织模式的配套升级，全面构建从客户到客户的业务环境，形成总部后台、下属公司（分公司）本部中台与一线前台“三台联动”协同模式，做强后台、做精中台，做活前台，中后台与前台共同劣后。总部不再是管控主体，一线也不仅是独立的业务单元，总部与一线，甚至各下属公司与业务一线之间，都不再以管控为导向，而是强化信任协同，切实鼓励协同共生的亲密关系，实现条线能力整体升级，从而推动公司整体战斗力升级。
图：金地物业HR条线“三台联动”整体组织架构
2、弘扬信任文化：根据公司“谋布局 加速度”的2020年度发展主题，为有效地推进“100%活力+100%绩效”的人力资源战略，切实有效推动组织活力建设，全面提升企业竞争力，最终达到绩效100%，金地物业持续深化提出“一坚守、二强化、推三感”的企业文化战略。其中以弘扬信任文化作为核心方向之一，在坚守金地核心价值观的基础上，通过丰富多彩、形式多样的活动（满分行动、奋斗的声音、榜样的力量等），持续塑造信任文化，推动公司整体战斗力升级。
图：金地物业信任文化宣传海报
（三）高发展——投资承诺兑现
围绕成就人才，及业务供给提速的人才需求，金地物业人力资源团队基于新三支柱模型，结合已有的发展项目（深潜系列计划&长跑系列计划），同步设计匹配业务需求的人才发展项目（双将计划&预备少将计划），进而实现对业务及员工的“投资承诺”。
1、双将计划：为加速人才从“甄才入池”到“培养成才”的成才效率，加强公司人才发展项目对人才管理的有效牵引性。为此，人才发展项目“双将计划”应运而生，从人才供给端，输送到人才培养端，再交付到人才发展端，之后重新回到人才供给端持续升级，打造不断螺旋上升的人才成才进阶之路。“双将计划”包括：针对金牌生设计的“少将计划”，快速打造年轻干部及后备；升级关注甄才人员成才路径的“青将计划”，导向甄才A、B系列强联动，通过外部引流和内部造血双管齐下，持续保障片区关键人才的战略储备。
图：“少将计划”人才发展项目
图：“青将计划”人才发展项目
2、预备少将计划：随着片区化转型加速，运营经理成为公司发展的中坚力量，后备人才的储备迫在眉睫。因此，为加速公司片区梯队人才转换，提升“少将计划”成才效率，公司特推出 “预备少将计划”。 “预备少将计划”是“少将计划”的前置项目，即提前将业务方向金牌生确认为“预备少将”，通过提前介入“预备少将”的职业发展，加速人才培养速度，缩短正式入池“预备少将”人才发展项目的时间。
图：“预备少将计划”培养模型
3、长跑系列计划：“长跑系列计划 ”是金地物业自有的领导力培养项目，共分五个层级，包括“新跑道”及“起跑”、“速跑”、“稳跑”、“长跑”、“领跑”。从校招及社招新员工、青年骨干、基层管理人员、职业经理人到领军人物分别制定了各具特色的培养方案，并针对各层级分别开发了与之匹配的通用基础类课程、各级领导力课程以及职业培训课程，通过统一培训、面授课程、轮岗实践、读书研讨、实践行动、管理活动、教练辅导、学习考察、评估选拔等流程，为公司长远发展充实队伍、培养骨干人才。
图：长跑系列计划人才培养全景图
4、深潜系列计划：基于构建金地物业全方位人才培养体系角度出发，为进一步规范专业/技术人才培养管理，形成与梯队培养互为补充的双通道培养计划的公司级人才培养项目。金地物业人力资源团队于2018年首发深潜系列计划，受众为公司全体专业/技术序列员工，约4000人，项目定位为长期人才发展项目，目前已推行至2020（V3.0）版本。实行区域包括公司总部及下属公司、分公司专业/技术序列员工。
图：“深潜系列计划”层级划分
（四）高激励——全员动力机制
为进一步支撑组织多种经营业务更有效开展，激发一线业务战斗力，金地物业人力资源团队对原有的绩效激励体系将进行迭代升级。个人绩效方面，将提倡高业绩高回报，对原先的薪酬业务条线及薪酬模块进行分析转换，健全机制。团队激励方面，以人力费用率管控作为核心切入点，逐步转化为编制优化，鼓励精干导向，优化人才队伍。
通过把握个人绩效及团队激励两个抓手，以高激励为导向，增强全员动力，进而凝聚组织战斗力，助力业务经营业绩提升。
载誉归来，砥砺前行
自2013年金地物业集团整合以来，公司获得了多项大奖。这不仅是对公司人力资源管理从理论到实践的肯定，更是一种鞭策和鼓励。人力资源团队将继续紧密围绕公司战略，坚持业务导向，加强体系建设，着力人才素质提升，强化赋能激励，使人力资源管理工作能够更好地为公司战略和员工发展服务。这将是巨大的挑战，也是对金地物业HR团队功力的检验。
